接手找定位

        1999年，经历了亚洲金融危机，“几乎粉身碎骨”的罗田安从台湾匆匆来到上海，他此行的目的是接管自己在1992年投资的克莉丝汀。

         等待他的是一个只有17家连锁店铺，年营业收入不足4000万元人民币、严重亏损的企业。

        刚进入生产车间，愤怒的工人就将这个小个子的老板团团围住，他们坚定地认为，他肯定是来清算资产、关闭工厂的，自己的工作就要丢了。

罗田安平日沉默少语、面色严肃，但眼神总是坚毅诚恳，出语直指要害。他说服工人，自己将会继续经营这家企业。

        将信将疑的工人后来同意他当日可以离开工厂，他们中的许多人当晚辗转反侧，对自己的命运走向无所适从。

        第二天一早，一些提前到达工厂的工人发现，罗田安没有欺骗他们，这个台湾老板6点钟就已经穿上工作服冲进厕所打扫卫生了。多年以后，罗田安团队里的骨干，仍是当年的一批人。

        罗田安随后从已有去意的国有股东那里买下所有股份，并进行了持续的增资。他将自己的家也从台湾搬到了上海，事业的重心全部转移到这个自己投资最小的项目上。

        “前7年走走停停犹豫再三不敢坚持。”一位知情人士这样评价克莉丝汀最初的发展。在这种情况下，罗田安认准道路便一往无前的精神就显得弥足珍贵。

这是一个基础优良的市场，在中国城市化最快的长三角地区，人们早已经开始习惯消费西点，而消费能力强劲人群数量巨大，定位取中等偏上恰恰可以解决这个行业门槛低易陷入低价恶性竞争的问题。

        在打新鲜牌、用前店后厂模式和打质量牌、规模化统一生产之间，罗田安选择了后者，加上顺畅的物流配送，为此后的连锁扩张打下了基础。

在所有发展战略中，最重要的是，罗田安知道连锁企业只有达到一定规模才能赚钱，于是他顶住压力，开始了迅速扩张之路。