“志大者不可烦，烦则乱”是罗红做事的信条<br/>　　"我们对融资没需求，企业不是光有钱就能发展得好，优秀的企业也并非一定都要上市。”<br/>　　这是好利来公司总裁罗红对前来游说好利来融资上市的PE 资本和投行的官方答复。这几句从结论到原因“两头堵”的话，往往让围在这家国内规模最大的连锁蛋糕店身边的资本掮客们感到无可奈何。<br/>　　其实今天的好利来可是个资本眼中的“尤物”。她在全国60 多个城市拥有近800 家店面，每天卖出30 吨生日蛋糕和面包，每年卖出20 万吨月饼，预计今年的收入将达到16 亿元。而且创业15 年，好利来也形成了一个稳定成熟的管理团队。<br/>　　从各个标准来看，好利来都是私募基金和投资银行垂涎欲滴的对象。但面对资本的热捧，好利来一直保持冷处理，多少有些另类，投资圈一致认为“比较难搞定”。<br/>　　与之相反，紧随好利来之后的行业第二上海克莉丝汀食品有限公司已经在2007 年7 月底宣布，与日本丸红株式会社签订了初步投资意向书，丸红首期投资人民币2 亿元。克莉丝汀也公开表明了自己的上市计划。据悉，另一家连锁饼店元祖也悄悄融资成功。<br/>　　资本的注入，将直接加速这些连锁企业的扩张速度。面对将更为激烈的速度和规模竞争，好利来被一些人评价为“慢悠悠”的风格是否面临着改变？<br/>　　控制速度是一种能力<br/>　　35 岁的谢立是好利来公司的总经理，是罗红钦点的接班人。回忆在好利来工作的8 年时间，2004 年让他记忆最深刻，因为好利来今天的企业风格在这一年定型。<br/>　　“一味追求快速开店，结果人仰马翻”是谢立对好利来2004 年的总结。那是好利来开店最集中的一年，从当时的300 多家店，一下子新增了150 多家店。新店的快速开张，使得好利来的人员培训不能及时跟上，从而导致服务标准的降低。这些问题在2004 年年中的顾客调查报告中已经开始显现。但沉浸在速度和数字快感中的谢立，一开始并没有意识到这一点。当时身为公司执行副总裁的谢立写了一个深刻的检讨，并被降薪一半。<br/>　　“从资金上讲，好利来每年新增200家店都没问题。但我们并不规定每年一定要新开多少家店，而是根据实际情况，每个季度对目标做一次调整。”经历过2004 年的反省，谢立意识到，“贪”是公司发展中的大忌。不贪快、不贪大，好利来在发展中时刻自我提醒。这一点，在进军上海市场的战略问题上得到明显体现。<br/>　　好利来店面虽然遍布全国60 多个城市，但对于极具战略意义的上海市场，好利来只是盘旋在苏州、镇江等上海外围城市，迟迟没能打进上海。目前，以长江作为南北分界线的话，好利来在长江南北的收入比例只有3：7。<br/>　　“好利来跑到上海开几家店是很容易的，但若不了解当地的饮食文化和习惯，不能让当地消费者满意，那种扩张便没有意义。”身为四川人的谢立对上海本帮菜等南方菜系颇有研究，对于上海市场的摸底工作做得非常细致。而这种准备工作已经做了近3 年时间，好利来并非进不了上海，而是有意在控制速度，等待“天时地利人和”。<br/>　　在产品线的扩张上，好利来也时刻提醒自己切忌盲目多元化。“公司产品线拓展到什么地步是个谱儿？”是需要罗红拿决定的。目前，蛋糕和面包、月饼、汤圆是好利来的三大产品线，分别占好利来收入的60% 多、20% 多和近10%。事实上，从1992 年创立至1999 年，好利来只经营蛋糕生意，直到2001 年上海冠生园月饼事件之后，好利来才开始进军月饼行业；而汤圆则从2006 年才开始卖。“烘焙产品和速冻产品是公司产品线的主旋律。”谢立表示，好利来不会向其他食品领域扩张。尽管，在过去15 年内，好利来才建立了三条主要产品线，但即便如此，罗红已经感觉到随着产品线的延伸，“很多东西做得不够细了。”<br/>　　“我现在并不关心能快速开多少家店，而是要修身养性，思考如何做得更细些、更强些。”已经摆脱好利来日常运营并嗜好摄影的罗红，可能记不清楚好利来今年新开了几家店，也不知道新投产的天津工厂投了多少钱，就连公司的财务报表他也只是一年看一次，甚至看都不看，只听汇报就行了。但有一个部门，罗红每个月都要过问一次，那就是好利来的品控部门。<br/>　　“我每个月都要看品控报告，是在向所有人敲响警钟，品质是我们的根，这一块我从未放弃。”控制速度，为的就是追求卓越品质。在罗红看来，用“萝卜快了不洗泥”的心态高速发展并不难，但能够控制速度与质量的协调发展才是一种最难的能力。<br/>　　细到偏执<br/>　　“面包工艺对温度和湿度要求很高，不同地域、不同季节差别会很大。”谢立举例说，南方和北方由于水质不同，在选择酵母的品牌和用量时都会有差别。谢立还介绍了今年8 月份刚刚投产的好利来天津现代化面包工厂，工厂每个车间的温度和湿度都不一样，而且考虑到导热性因素，车间台面的材质也不一样。<br/>　　“天津虽然离北京很近，但在运输过程中，温度和产品品质如何变化，都处于测试阶段，还不能下结论。”这些细节，直接决定面包的品质。<br/>　　为了保证自己能及时发现问题，谢立每天早餐吃的面包点心基本上都是好利来的产品，当然，和一般人吃面包不同的是，他还要细细品味面包的用料、发酵程度等。他一口下去便能尝出来，用的什么油，面粉配方是什么状况等等技术问题。这得益于他曾经经历过半年多的魔鬼训练，每天都要对摆在面前的50 多种面包点心，一一品尝，直到吃得想吐。<br/>　　谢立的“挑剔”和对品质的“偏执”不仅表现在吃面包上，对于面粉、奶油、叉勺、餐巾纸等上游供应商，好利来也实行“末位淘汰制”，每年淘汰一批。而对于批量大的厂商来讲，好利来都会派驻厂代表，以监测供应商的各项产品数据。拿面粉来讲，好利来蛋糕有自己特殊的面粉配方，对面粉中的灰分、蛋白质、面筋等含量都有严格比例，需要面粉供应商特别调配。而好利来产品技术研发部门的核心成员，都被送去考了营养师的资格证。<br/>　　罗红手里每个月的品控报告，可以细致落实到某个门店甚至某个店员的服务质量。好利来在2002 年建立了神秘顾客制度，委托两家专业调查公司，通过各种条件组合选取一批神秘客户，对好利来全国各店面每个月都要进行检查。对于调查公司的反馈报告，好利来总经理谢立要求越细越好。谢立说，他喜欢看到具体的问题描述，比如某年某月某店，某服务员嗓门过大了，某服务员如何态度不好了等等。<br/>　　正因为对质量和服务标准要求的极为苛刻，使得好利来在过去15 年的发展中几乎没有发生过收购，一直坚持“自我滚动”发展。好利来也是连锁行业少有的不搞加盟店的公司。尽管找上门来谈加盟的人不少，但在罗红看来，加盟决非是复印几张纸签几个字的粗放经营，而是涉及到能否达到好利来品控部门的一系列要求，能否接受好利来的文化，是个价值观的问题。<br/>　　在罗红看来，好利来哪怕不是规模最大，也要做品质最好、服务最细、品牌最强的公司。“融资上市并非一定能做强品牌，品牌并非靠钱堆出来的，而是产品在消费者心里的注册。”<br/>　　内部激励与接班人<br/>　　好利来上市与否，对号称“够玩摄影用的钱就够了”的罗红的影响也许不大，但实事求是地讲，上市对团队其他成员却是个诱惑。如果好利来不融资不上市，罗红如何给公司核心团队持续的机会和激励？老板可以规定员工的行为，但是却无法规定员工的欲望，如果这个问题不解决，好利来公司的未来必定堪忧。<br/>　　罗红有意无意间正在创造的“内部加盟”制度恰恰成了这个问题的解。<br/>　　“内部加盟”制度是好利来这几年在尝试的新做法。具体是指在好利来工作5 到7 年并且表现优秀的员工可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。虽然好利来在加盟店中依然控股，但加盟者可以独自享受收益。目前，好利来此类加盟店分别由好利来公司的5 个副总裁在华北、华东、华中、华南和西部5 个大区控制，内部加盟店主要是在这5 个大区好利来尚未进去的城市建立，共有近300 家店，占好利来总营收的30% 左右。“这样既可以激励内部员工，又可以保证好利来一贯的品质。”

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