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6<p><strong>对手打价格战，如何应变？<br/><br/></strong>『商品价格战』一向是零售业的热门话题，烘焙行业自然也不例外！或许台湾发表的这篇文章：『价格决生死』所叙述的内容与经验颇值得我们借鉴！《张健洪烘焙营销网》【转载】2008、1.8</p><p>价格决生死<br/><br/>来源：转载自－旧BakingDream 作者：edison<br/><br/>「我学到最宝贵的一课，是定价的学问。它引导我的思考方向，最后成为沃尔玛的经营哲学……。这些年来美国零售业就是这样经营的，假设某项物品的进价是八角，我发现定价一元时的销售量，约为一元二角时销售量的三倍，所以总利润还是增加了。简单极了！这就是折价促销的原理：降价促销可使利润增加。」<br/><br/>——《纵横美国——沃尔玛创办人山姆．威顿传》<br/><br/>（在台湾）信息月世贸展览一馆，IBM的八十坪摊位。有「信息界马英九」之称的台湾IBM总经理许朱胜，加入IBM二十二年来，首度脱下西装，站上拍卖台叫卖，顶级笔记型计算机，「除了一万元配备礼券外，再送五年保固！」<br/><br/>价格领导市场<br/><br/>许朱胜一向斯文。不过，全球排名前十价值的品牌IBM，在台湾一年一度最疯狂的价格战中也没有缺席，甚至连对方的产品都能折价一万元，主导市场价格的「那只手」，分不清是来自厂商、对手、还是顾客。<br/><br/>价格战重启，现已成为企业决策的重心，以及称霸的必备关键武器。<br/><br/>全球半导体龙头英特尔今年降价快速，但是获利却创下了历史新高。《华尔街日报》分析，「两年前开始，英特尔就开始改变只用技术领导市场的策略。」<br/><br/>台湾电信业龙头中华电信今年四月推出美加地区长途电话每分钟电话费0.9元的方案，比去年二月每分钟电话费2.9元，一年时间里电话费又降价了三倍多。<br/><br/>在政大MBA的课堂上，学生花了一个上午研究电信产业的竞争，结论是，「一定要打价格战！」<br/><br/>连续两年IBM都率先引爆信息月的价格战，推出最低价的「自杀机」。「如果说，我们的价格站在五楼，国产的品牌就只能站在四楼，我们偶而也要走到四楼，牵制对手只能在四楼以下，」IBM副总经理洪汉青进一步指出，对手的价格无法提高，只能追求量大，陷入低价循环，也无法推出高质量产品。<br/><br/>流血搏命<br/><br/>阻止对手进入高价位市场，站在更高「楼层」产品相对获利的空间也就愈大，IBM凭恃的是完整的「产品线」，从十多万的笔记型计算机到三万多元的产品，也难怪IBM能以价格「流血」搏命演出。「我己经降到了快被开除的地步了，」洪汉青说，他在IBM卖过两亿的产品，也卖过两万元的产品，两者相差一万倍，「这是一个无间道的时代，分不清楚敌友，先砍价再说！」<br/><br/>电信业玩的也是类似「价格组合」的游戏：有的时段赔钱，降得消费者大呼过瘾，眼花撩乱，但有的尖峰时段赚钱，背后是业者一连串精密计算过的「时段组合」策略。<br/><br/>高科技如此，传统产业的策略更围绕着价格，产业的风貌也进一步的改变。<br/>去年十二月二日，康师傅方便面以比对手低将近20％的价格进军台湾市场，短短一年之内，市占率一度从○冲到24％。顶新集团董事长魏应州指出，「我们过去赚的是机会财，现在赚的是管理财。」<br/><br/>统一占有方便面五二％以上的市场，从营销学的角度已难撼动，但是康师傅还能打开市场，说明价格战仍拥有十足杀伤力。拚市占率，也在拚影响力。银行之间竞相推出免年费信用卡；百货公司的周年庆已沦为常态；今年汽车市场大战的「零利率」已不够看，更推出「负利率」。润泰集团总裁尹衍梁浸淫传统产业数十年，他指出，「价格战不会结束，只有暂时和平。」<br/><br/>他进一步解释，价格战加速企业淘汰，最后剩下大者恒大、三分天下，大家有默契地维护市场价格，但是直到一方破坏和平，价格战又重新开始。<br/><br/>台湾政大营销学教授张爱华指出，其实厂商还是在追求「差异化」，但是这个信息时代变化太快，「这是一个动态的过程，」现在，比的已经是谁调整得够快、谁调整幅度够深，比赛谁可以先把价格推翻！<br/><br/>更快、更深、更颠覆的趋势，美国市场看得更清楚。十一月底，美国展开一年一度感恩节促销，沃尔玛继去年推出59元美元的ApexDVD放映机后，今年更降价到30美元，结果这个「颠覆性」的价格，继续刷新沃尔玛全美国单日营收纪录，达到15.4亿美元。<br/><br/>沃尔玛低价建霸业<br/><br/>美国《Business W》指出沃尔玛强调「每天都低价」（Every day low price），一年可以为美国人节省200亿美元，如果加上竞争者的折扣战，大约是1000亿美元。<br/><br/>沃尔玛现在已是全球最大的企业，年营业额2450亿美元。根据新英格兰调查中心估算，沃尔玛每开一家分店，当地就有两家类似量贩店要关门。沃尔玛凭借集中规模采购的优势，推出低价产品。《Business W》指出，「这种低价策略，甚至正影响美国的文化。」<br/><br/>价格不但影响产业，也打开新市场。台湾联强国际总裁杜书伍就指出，现在生意八成由价格决定。「这是一个新游戏，」杜书伍指出，九五年之后的科技力量大幅提升改善，现在价格也像是一个精密的工业机制，建立了新的标准。<br/><br/>大润发总经理魏正元也认为，现在商战之中价格因素占到七成以上，「消费知识水平的提升，让过去哪种价格的模糊地带已不存在，」魏正元说，过去靠大而美的广告宣传，现在则是靠赤裸的价格决定论。<br/><br/>这可能是人类历史上，价格最容易被推翻的时代。<br/><br/>造成新游戏的背后第一个原因，杜书伍指出，科技过于强大，现在所有的东西都有「替代性」，连过去精密的笔记型计算机，都已是叫价的主角，「像过去一百元吃不到的东西，现在都有了。」<br/><br/>但是，杜书伍认为，网络让一切信息都太清楚，「价值被看得太清楚，可以被清楚衡量，」价格免不了直接受冲击。<br/><br/>第二个原因是中国大陆崛起。很多产业都会面临生产过剩、供过于求的问题。<br/><br/>第三个原因是景气不明，大家都尽量想把东西赶快卖出去，明天说不定价格更差，所以自动降价见怪不怪。<br/><br/>第四个原因是大通路迅速崛起。像沃尔玛掌控全美国30％洗发精市场，拥有绝对的价格权力，「现在连品牌都被通路和制造商夹杀，」智得沟通董事长沈吕百说。<br/><br/>但是，魏正元并不同意这样的看法。「就算没有大通路量贩店，像戴尔这样的公司还是崛起了，」魏正元认为，网络加速价格的升降效率，也加强交易的效率，大通路只是让采购更有效率。<br/><br/>定价不再由供应端来主导，而是由消费端来考虑。日本经济学家堤清二在他知名的著作《消费型社会批判》中就指出，过去「生产」是社会前进的力量，现在则是「消费」决定产业结构。<br/><br/>过去，价格代表的是生产的利润，现在，是消费者的成本。因为抓得住消费的利益，尹衍梁分析大润发的成功模式时表示，「大润发代表的是群众集体采购利益的代表。」由于代表群众力量，让大润发可以向供货商议价。从这个角度来看，并不是大通路决定价格，而是群众。<br/><br/>价格战已是常态<br/><br/>从网络竞标就可以察觉未来这种趋势愈来愈强。在网络上由顾客出价，只要有人愿意卖出，就可以成交。「如果现在想买1600cc车子的顾客有办法串连起来，向厂商要求一个价格，厂商说不定也会跟着顾客走！」张爱华强调，价格的力量已让营销模式产生新的变化。<br/><br/>经济学上的价格本来就是代表市场供需关系的曲线。「人们一直寻求最有效率的消费过程！」魏正元认为，大卖场通路只是其中之一，像电视购物频道也威胁到百货公司，而过去百货公司靠收租金的方式经营，未来也势将改变。<br/><br/>价格，现在更代表了高效率、快速反映售价和成本，已是公司的「竞争力」，一名大润发内部员工就指出，「我们连纸都双面影印，节省成本，来完成领导价格的公司文化。」<br/><br/>杜书伍也认为，现在价格战考验企业经理人对整个经营成本结构的彻底了解，甚至连供应者的成本结构都清楚，才能比赛打价格战，「这是很精密的游戏，」不一定所有人都能玩价格，这也是为什么许多低价公司仍然倒闭。<br/><br/>从这个角度来看，价格代表的还是实力。洪汉青说，像笔记型计算机的TFT—LCD面板成本价格，最近明明就在调升，但是还是要降，这时就考验了供货商的能力。<br/><br/>价格，已是产业必经之「阵痛」，即使麦肯锡季刊在《定价的威力》研究报告中指出，降价一％，会影响八％的利润。不过，现在一流企业都有这种「阵痛」的准备，像最近景气明显回升，晶圆厂产能利用率到达95％，但是台积电还是没有调涨价格，以防对手乘机抢走客户。<br/><br/>站在历史对的那一方<br/><br/>英特尔亚太营销总监黄逸松就指出，要推翻价格，就要有忍痛的实力，像英特尔背后就有十二吋厂高良率支持，特别是竞争愈来愈正面，谁敢用追求「极大化」来规划目标、获取利润，而且又能忍受中间付出的代价，才有可能是最后赢家。<br/><br/>只有强者才能忍受杀价阵痛，赢得最后胜利，在这种情况下，创新也就愈来愈难。美国《Business W》就指出，通路为了追求低价，连供货商的设计都要干涉，以符合低价需要。强调质量但是价格较贵的产品，生存空间恐怕愈来愈小。<br/><br/>台湾政大教授张爱华则认为，这代表创造不可取代的价值更加急迫。<br/>敏感察觉市场需要，仍是不二法门。沈吕百说，「恐龙为什么会灭绝？就是不能适应环境，现在我们只能摸着石头过河。」魏正元则强调，「现在，连创新都要有效率，否则也没有价值！」<br/><br/>十年前《哈佛商业评论》提出定价的三个层面：产业、市场和实际交易过程，经理人必须善用三个层面来定价。但现在除了要比长久的规划，又比细心的敏感度；比气魄，又比速度。「做生意，本来就有亏有赚，」尹衍梁说，「但最难的就是做决定，决定什么时候赚，什么时候赔！」<br/><br/>价格策略该如何订定，已是经营管理者要拿捏的艺术。<br/><br/>对手打价格战，如何应变？<br/><br/>现今商业环境下，不管产品多独特，学会打「价格战」已成为必要的学分之一，而且打价格战的时间、产品、降价空间愈来愈无奇不有，价格战已是经营管理上微妙的艺术。《哈佛商业评论》就在研究报告「如何打价格战」（How to fight the price war）中指出，发动价格战的一方，必须考虑产业特性和对未来价值的伤害，并以麦当劳降价为例，「一降价，顾客就对质量产生微妙怀疑。」<br/><br/>价格战已无所不在，重要的是，如何应变，谋定而后动。政大教授张爱华特别提供一组实用的反制价格战步骤：<br/><br/>第一步：辨视对手降价的目的。<br/>当对手突然用便宜价格攻击时，经理人必须先从三个面向了解对手目的。第一，这个产品的市场还可以再扩大吗？为什么对手愿意以价求量；第二，这个产品有多少超额利润，获利空间；第三，对手公司本身或是产品是否出了问题，需要大量且快速地获得营收？ <br/><br/>第二步：检视敌人产品的优劣势。<br/>对手降价的幅度是多少？带来消费者多大的震撼？是处理价格战中第二项最重要的评估。<br/><br/>其次是观察同业如何应变，有多少家公司随之起舞，观察市场变化的依据。同样条件的产品只有一家调降，但是其它家也马上跟进，那就必须反应。<br/><br/>第三步：准备应战。<br/>前两步骤都着重在外部信息收集，接下来重新检视自己应战能力。首先，是成本结构，是不是没有跟上改进创新的脚步？是否能承受降价的幅度？<br/><br/>其次是检视自己的市场占有率。通常在价格战中，市占率最高的损失可能最大。例如，一家市占率20％的公司产品每降一元，就比市占率40％公司降一元损失得要小，像统一面对康师父，就有这样的难题。但是，从另一个角度来看，市占率较高的公司若挟庞大经济规模，发动价格战降价，就一定要把对手逐出市场，否则代价更大。<br/><br/>第四步：决定迎击策略。<br/>以航空公司为例，假设某一家公司调降某一航线票价，愈多航线的公司就愈晚反应跟进。不同产业，顾客需要不同。所以当对手降价时，跟进价格只是方法之一，另外还有四种主要战略，分别用在不同产业：<br/><br/>一，可以不降价；但加强产品质量，如高价位产品。<br/>二，降价；但是和消费者沟通，为什么降价，如品牌产品。<br/>三，发展战斗品牌；本身不降，但是发展另一种低价产品。<br/>四，降价；且表明血流成河再所不惜，吓阻对手进一步攻击。<br/><br/>价格VS价值<br/><br/>价值难道不存在了吗？价值和价格，过去是互相对立的关系。当商品价值可以衡量时，价格就变成主要因素。当价值难以衡量时，价格战就很难出现，像医疗、心理服务、公共工程等，就用「合理标」而不是「最低标」，因为有些工程太长，很难比较出及计算出精确的质量。<br/><br/>总之，价格和价值有「相对性」，界线愈来愈常改变，主要就是靠内外在环境改变，智得沟通董事长沈吕百用一句北京顺口溜做结语：「人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。」优和廉之间，要靠「转」来互换位子。<br/><br/>----------------------------------------------------------------------------------------------------<br/>定价的学问...成为引导我的思考方向...<br/><br/>上述文章中所提到的所有价格竞争……<br/>几乎都是已经达到[规模经济]的企业所面临到的问题……<br/>目前台湾的烘焙产业!<br/>虽然已经历数十年的历史...但由于过去专业知识的缺乏!<br/><br/>所以在经营策略上还是停留在[技术耕耘]上!<br/>目前烘焙市场中一般的面包店、西点店所遭遇的困难!<br/>几乎跟十几年前没什么改变!<br/>1.无法提高单价，增加利润<br/>2.同行之间恶性杀价竞争<br/>3.师傅流动率高，质量无法稳定<br/><br/>回归到基本面的问题点……<br/>问题点都是出自于“人”的身上!<br/>也就是取决于经营者的态度与想法!<br/><br/>目前台湾的烘焙业!<br/>几乎大部分的营业额都是落在大型的食品公司、物流通路及量贩业上!<br/>例如7-11、大润发、家乐福、伊莎贝尔、郭元益等等...<br/>这些几乎都是藉由规模经济来降低成本、增加竞争力来获取利润报酬!<br/>一般的西点面包店不但被通路[7-11]抢走生意、还被量贩业夹杀...<br/><br/>如何解决这些令人头疼的问题.....?<br/>绝对不是用杀价、促销就能解决的!<br/><br/>连世界知名的麦当劳做出折扣的动作时!<br/>都会被消费者怀疑其质量是否下降或是营运状况出了问题...<br/>所以就一般的经营者而言……<br/>建议应该要由[价值]来创造[价格]...<br/><br/>什么样的[价值]?<br/>才值得消费者甘愿付出合理的[价格]呢？<br/>简单的说……<br/>就是必须在产品、口味、卖场、服务及价格方面……<br/>都能创造出令顾客心动的感觉……<br/></p><p></p><p> 来自于：<font color="#ff0000">张健洪烘焙营销网</font></p>
