曾几何时，他们是行业的领跑者；曾几何时，他们是民族品牌的骄傲；然而，他们在顷刻间崩盘，一切化为乌有。偶然中存在的必然，带给我们太多的深思和反省； 　　
　　
　　TOP.1 脆弱的三株“帝国”
　　关键词：三株口服液
　　1994年8月，吴炳新在山东济南祭起“三株口服液”的大旗；
　　1996年底，销售额一跃而达到了巅峰的80亿元；
　　1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。；
　　1998年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……
　　 一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。 　　
　　
　　TOP.2悲情欧典
　　关键词：虚假广告
　　欧典企业提供的宣传单上写着“德国欧典企业创建于1903年”，在欧洲拥有1个研发中心、5个生产基地。但据央视记者调查，欧典德国总部根本不存在，德国当地go-vern-ment部门也没有欧典的登记资料。欧典宣传的两位德国企业的总经理，只是一家小企业的负责人。
　　　　欧典还声称在北京建立了合资地板加工基地，地址在通州工业区。央视记者并没有找到这个基地，但在一家名叫吉林森工北京分公司生产车间里却发现欧典地板正在生产和包装，而产品标签上并未标明真实的生产厂家。
　　作为行业的龙头，拥有“国家免检产品”等诸多光环的欧典地板经央视曝光后一夜之间臭名远扬
　　
　　TOP.3 红高粱神话的破灭
　　关键词：麦当劳，本土快餐，非法集资，扩张
　　1994年，乔赢在北京被“麦当劳”快餐店人潮涌动的繁忙景象所吸引，认为“麦当劳”简直就是一台“收款机”；
　　1995年4月，乔赢在郑州二七广场开办了一家面积不足100平方米的“红高粱”快餐店，日营业额从2000元迅速冲破了万元大关。首战告捷，乔赢不失时机地在距北京王府井大街“麦当劳”不到一步之遥的地方开了一家“红高粱”分店，一时间，“大碗面”叫板“麦当劳”、“河南小子挑战世界巨无霸”的新闻炸开了锅，“红高粱”一夜之间名声大噪。
　　乔赢更是雄心勃勃，提出了“2000年要在全世界开连锁店2万家”的扩张计划；
　　1996年到1998年，乔赢伙同公司副总经理弓建军、韩建方在未经中国人民银行批准的情况下，擅自以25％的利率向社会上800余人吸收存款3153.935万元，先后在深圳、海口等地开了20余个分店；
　　由于乔赢在经营管理上手段落后，再加上投资浪费，到1998年年底，“红高粱”连锁店相继倒闭，负债总额高达3600万元，巨额投资化为泡影，乔赢等人非法吸收公众存款的罪行便浮出水面。
　　2000年12月4日，乔赢被郑州市金水区人民检察院批准逮捕。至此，河南省红高粱快餐连锁有限公司这个曾被国内200余家媒体连续报道、国外70余家媒体相继转载、美国三大有线电视网轮番“爆炒”的“麦当劳”的挑战者彻底破产了。
　　
　　
　　TOP.4 解密蓝田神话
　　关键词：蓝田野藕汁、野莲汁
　　1989年，中国蓝田总公司在北京成立，创始人是瞿兆玉。1948年出生在瞿家湾，1968年入伍，转业前任海军某基地某部分队长，后曾担任沈阳电信局宣传部长、沈阳行政学院副院长。
　　　 1992年10月，沈阳蓝田股份有限公司（即蓝田股份）成立。
　　　 1993年3月，沈阳蓝田股份的全资子公司洪湖蓝田水产品开发有限公司（下称洪湖水产）宣告成立，其主营业务为农副水产品开发和经营，此后并成为母公司的主业。
　　　　1994年8月，沈阳市批准蓝田股份作为农业企业，归口农业部管理。
　　 1996年6月18日蓝田股份在上海证券交易所上市，是农业部首家推荐上市的企业。
　　 1997年底，蓝田股份在实施以19393万股为基数，按10：1.5比例配股后，新增了两家全资子公司——洪湖市香檀河养殖场，注册资金2500万元，系第一大股东沈阳蓝田经济技术开发公司以配股方式投资转入；中国农业物资供销总公司，注册资本401万元，系第二大股东农业部以配股方式投资转入。
　　　　1998年7月，蓝田股份第一大股东沈阳蓝田经济技术开发公司迁至湖北洪湖。
　　 1999年4月，根据中办文件的规定，农业部将所持蓝田股份18．86％的国家股无偿划转给湖北洪福水产股份有限公司。
　　 1999年上半年，蓝田股份第一大股东沈阳蓝田经济技术开发公司把注册地从沈阳迁到了湖北洪湖，名称变更为洪湖蓝田经济技术开发公司，法人代表仍为瞿兆玉。同年8月9日，保田从瞿兆玉手中接过了蓝田股份董事长的位子，瞿兆玉只任总经理。随后在2000年1月5日，蓝田股份发布公告，公司住所已由沈阳市迁入洪湖市瞿家湾镇，同时公司名称已由沈阳蓝田股份变更为湖北蓝田股份。
　　 1999年8月，为“完善上市公司法人治理结构”，瞿兆玉辞去蓝田股份董事长一职，接替他的是洪湖水产品开发公司的总经理保田。2001年6月，瞿兆玉辞去总经理，10月，又辞去董事职务。
　　 1999年8月21日，蓝田股份在“关于1999年度中期报告的补充公告”中关于两个蓝田的关系有了正式的说法：中国蓝田总公司为蓝田股份“不存在控制关系的关联方”。
　　 2001年10月26日，北京中央财经大学研究员刘姝威在一份内部刊物上发表文章，呼吁“应立即停止对蓝田股份发放贷款”，引起银行高层的关注。不久，相关银行即停止对蓝田发放新的贷款。
　　 2001年11月，临时股东大会通过了出售北京蓝田园国际高科技农业有限公司80％股权、出售野藕汁生产线、彩色印铁制罐生产线及其相关厂房、存货等资产给中国蓝田总公司，并更名为湖北生态农业股份有限公司的议案。　
　　　　2002年1月12日，生态农业董事会发布公告，公司因涉嫌提供虚假财务信息，董事长保田、董事总会计师黎洪福、董事会秘书王意玲及7名中层管理人员被公共安全专家机关拘传接受调查。
　　 2002年1月21日、1月22日和23日上午，“生态农业”股票被强制停牌，下午一开盘即告跌停，以跌停价5.89元收盘。
　　
　　TOP.5 坎坷健力宝
　　关键词：体制改革
　　1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”。在最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条就被炒到了2万元。
　　1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，李经纬按计划把公司总部迁到了广州。这时的健力宝达到了历史的鼎盛高峰，当年集团的销售额突破了50亿元大关，4月，国家工商局评定第一批“中国驰名商标”，健力宝赫然在榜，8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名第一，它还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。
　　2002年，。三水市go-vern-ment向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元
　　2004年底，健力宝被张海等人折腾得元气大伤，濒临停产。
　　
　　TOP.6 蓝色记忆旭日升
　　关键词：变革的痛与思
　　1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。
　　2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
　　　　在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。
　　　　河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。
　　　　创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
　　　　1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。
　　　　概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。
　　　　旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
　　　　2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
　　　　据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
　　　　旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
　　　　内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。
　　　　第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据�